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title: "谁将赢得 GTM AI 竞赛：初创公司VS成熟企业？"
id: "20240919A05W1H00"
publicationAccount: "非凡产研"
originalPublishedAt: "2024-09-19T16:30:00+08:00"
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source: "https://view.inews.qq.com/a/20240919A05W1H00"
sourceAccount: "https://news.qq.com/omn/author/21759984"
language: "zh-CN"
tags: ["AI 音乐"]
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# 谁将赢得 GTM AI 竞赛：初创公司VS成熟企业？

文章中的“非凡产研”是原始发布账号署名，不代表已核实个人执笔作者。引用访谈或圆桌观点时，应按正文标明具体发言人及当时身份；无法确认时不要推断。日期为原始发表日期，历史信息以发布时点为准。

我们正站在一生中最重大的技术革新——人工智能的门槛上。二十年来，我们首次拥有一张空白画布，以及完全的艺术自由，去重新定义B2B软件领域的一切。

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在2024 SaaStr年度大会上，Stage 2 Capital的联合创始人兼董事总经理Mark Roberge登台，展开一场关于初创企业与行业老手在人工智能GTM竞赛中谁将胜出的激烈讨论。

企业家和创始人必须自我审视的关键问题是……

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### **Key Takeaways** 

1\. 人工智能是一场技术巨变：人工智能被看作是一项重大的技术突破，为彻底重新构思 B2B 软件提供了绝佳机遇。

2\. 在后人工智能时代的适应性：公司，尤其是初创公司，需要评估其在由人工智能主导的未来中的适应性。这包括对未来 5-10 年的前景进行预见，并调整他们的产品/解决方案以适应这一未来场景。

3\. 不相关性的风险与炒作周期：当前 AI 正处于“炒作周期”，就像互联网初期一样。企业应警惕不要因为追求短期炒作而变得与市场脱节，或在炒作中迷失长期发展方向。

4\. 创新者的窘境：克莱顿·克里斯滕森提出的这一概念，凸显了大公司在适应颠覆性技术时所面临的挑战。初创公司需要理解这一困境，并在以人工智能为主导的世界中找到合适的定位。

5\. 人工智能整合策略：企业要制定一个富有远见的人工智能战略，避免仅仅是重复现有模式，并在炒作周期之后依然能够持续发展。这包括在长期愿景与当下实际行动之间找到平衡。

6\. 小步快跑，大处着眼：企业要追求宏伟的愿景，但应从小型、可管理的项目着手。这种方法有助于在保持当前市场的适应性的同时，逐步实现更大的目标。

7\. 成功策略的典范：亚马逊的杰夫·贝索斯和苹果的史蒂夫·乔布斯都是从专注的小规模项目（分别是书籍和音乐）起步，同时不忘更大的愿景。

8\. 初创公司与成熟企业之争：初创公司可能因其灵活性、顶尖人工智能人才的获取能力以及快速创新的能力而比现有企业更具优势。初创公司面临的挑战在于如何有效地获取和利用数据。

9\. 初创公司具有时间优势：与规模更大、更成熟的公司相比，初创公司更加敏捷和适应性强，能够更快地适应由人工智能驱动的商业环境。

10\. 重新构想商业模式：企业家在后人工智能时代要重新构想他们的产品和商业化方向，区分真正的颠覆与炒作的泡沫，并战略性地规划他们的产品开发路线图。

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##    **AI** **主导的未来世界中，您的企业是否仍具备竞争力？**

这是一个激发创新精神的时代，也是创始人的使命所在。作为行业先驱，你需要预见到5至10年后人工智能普及后的世界格局，并构想出你目前所解决的市场需求在那时的形态。

忽视这一点，你的公司可能会失去其市场地位。

我们可能同样正处于一个被过度炒作的周期之中。互联网对人类社会和软件行业的冲击与人工智能即将带来的变革有着惊人的相似之处。如果将1997年比作互联网的兴起元年，那么我们目前所经历的热潮就好比是1998年的情景。

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那是一个经济模式巨变的时代，众多高盛和麦肯锡的精英纷纷离职，投身于颠覆性企业，成为CEO，他们推出了一系列创新想法，比如将新闻报道或公司手册放到互联网上。当时，还没有人能够预见到Snowflake或Uber等公司的崛起，社会整体也尚未准备好迎接这些变化。

即便是早期的探索者也不一定能够笑到最后。回想互联网时代的AOL和Netscape，这些一度领先的公司最终都消失了。如今，我们在一些公司的高估值和渐进式技术中也看到了类似的早期迹象。**以及，当前将人工智能整合到工作流程中，并不足以形成真正的颠覆。**

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##    **打造一个超越炒作周期的人工智能战略**

创始人需要设立宏伟的愿景。追求的不应是昙花一现的人工智能策略，而是一个能够在未来几十年中持续产生影响的真正创新。

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哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森在其著作《创新者的窘境》中深刻阐述了这一现象。他指出，创新者的窘境会导致大公司遭受颠覆。

其核心观点在于，随着规模的增长，大型企业往往依赖于销售大规模产品来获取丰厚的利润。当市场上出现一种新的、尚处于萌芽阶段的颠覆性技术时，这些大公司往往选择忽视，因为这些新技术的市场规模可能还很小，或者可能会破坏他们现有的商业模式。

因此，在人工智能日益主导的快速发展时代，当你重新审视你的初创企业时，务必深思创新者的窘境。

你该如何保持清醒的头脑，不被炒作所迷惑，并成功渡过炒作周期？

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##    **设计远大，行动谨慎**

当你置身于山间，重新审视后AI时代的商业策略时，这无疑是一项挑战，尤其是在当前的炒作氛围中。你的构想需要超越现状，但如果你设定了一个过于宏大的十年计划，市场可能又尚未做好准备。

在这种情况下，你可能会面临客户流失的风险。如果只关注当前业务，未来可能会遭遇颠覆；而如果过于超前，短期内可能难以吸引客户。这确实是一个棘手的问题。

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解决方案在于：设定远大目标，但采取小步快跑的策略。你无需立即解决整个市场的问题。首先，构建一个最小可行产品（MVP），以此为基础实现初步的1000万美元收入。然后，通过几年的测试和扩展，逐步扩大规模。接下来，用三年时间探索新的市场或产品，目标是达到5000万美元的规模。

今天的想法可能会被未来的变革所颠覆。你需要拥有一个超越当前市场需求的远见，然后从小事做起，逐步推进，同时耐心等待市场成熟。

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##    **杰夫·贝佐斯并不是为了卖书**

杰夫·贝佐斯最初并不是计划成为图书销售员，但图书成为了他事业的起点。他洞察到互联网的潜力，并预见到它将颠覆传统商业模式。他相信，未来人们会习惯于在线购买从服装到食品等各种商品，而他渴望成为这一变革的先锋。

然而，贝佐斯并没有一开始就试图销售所有商品。他精心挑选了50种潜在的商品，并将图书放在首位，因为图书不仅利润丰厚，种类繁多，而且对于谨慎的消费者来说，购买图书是一种风险较低的在线购物体验，尤其是对于那些不愿意在没有试穿的情况下在线购买服装或使用信用卡支付的人。

贝佐斯围绕长期愿景构建了坚实的基础，并专注于图书销售多年。这一策略不仅锻炼了他的运营能力，而且随着时间的推移，他不断优化仓库和配送系统，使得竞争对手如沃尔玛难以望其项背。

史蒂夫·乔布斯也采取了相似的策略。他拥有宏伟的愿景，却选择从音乐领域起步，这恰好是贝佐斯清单上的第二位。

世界上许多最具价值的公司都是在技术革命的浪潮中诞生的。这正是我们面临的机遇。

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##    **初创公司 vs. 成熟企业**

为了超越成熟企业，初创公司需要掌握高质量的数据。数据收集将成为商业发展中的关键环节。**在寻找人工智能领域的特定市场入口时，应选择那些现有大型企业尚未积累数据的领域。**

这将为你提供竞争优势。

那么人才方面呢？

众多研究表明，顶尖的工程师更倾向于加入初创公司而非大型企业。他们不太关注能否拿到顶格薪资，而是更看重在一个较少官僚主义的环境中，能够自由地开发和部署前沿技术。

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这种情况更常见于初创公司而非大型企业。那么，谁会胜出？是那些拥有大量数据但人工智能技术人才平平的大公司，还是那些拥有顶尖人工智能技术人才但数据较少的初创公司？

许多人认为，由于边际效益递减，初创公司可能会胜出。而且，当你不是大公司时，反而有多种方式可以获取更多的数据。

因此，你需要拓宽视野，深入思考，认识到我们正处于一个炒作周期中，市场尚未准备好接受宏大的理念。只要能找到一个大型企业尚未掌握数据的市场切入点，就可以围绕你能够获取的数据构建竞争壁垒。

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##    **时间是初创公司的竞争优势**

Stage 2 Capital 通过实验发现，众多企业对新兴的 GTM AI 技术表示出浓厚的兴趣，但由于安全团队对这些技术的处理缺乏经验，他们不得不选择观望。

这对初创公司而言是个利好消息，因为这意味着行业巨头们将暂时按兵不动。那些拥有巨额营销预算、庞大员工队伍和深厚工程积累的大公司，行动缓慢，就像航空母舰一样，需要巨大的能量才能轻微调整方向。

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相比之下，初创公司则如同敏捷的F15战斗机，在这场最重大的技术革命中能够灵活应变。

创业之路固然不易，但如果你能做到以下几点，你就能拥有竞争优势：

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\- 在后人工智能时代重新定义你的企业愿景。

\- 明辨炒作与真正的颠覆性创新之间的区别。

\- 坚持追求宏大的愿景。

\- 明白市场尚未完全准备好迎接变革。

\- 有序地规划你的产品开发路线图。

\- 并据此精准定位你的市场目标。

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