--- title: "非凡大赏 | AI软件：订阅经济创新与海外生态构建实践" id: "20250521A09HNL00" publicationAccount: "非凡产研" originalPublishedAt: "2025-05-21T20:28:27+08:00" canonical: "https://ffcap.cn/research/20250521a09hnl00" source: "https://view.inews.qq.com/a/20250521A09HNL00" sourceAccount: "https://news.qq.com/omn/author/21759984" language: "zh-CN" tags: ["全球化出海","非凡大赏","营销增长","商业化","流量与用户增长","非凡奖"] --- # 非凡大赏 | AI软件：订阅经济创新与海外生态构建实践 文章中的“非凡产研”是原始发布账号署名，不代表已核实个人执笔作者。引用访谈或圆桌观点时，应按正文标明具体发言人及当时身份；无法确认时不要推断。日期为原始发表日期，历史信息以发布时点为准。 2025年4月18日，由非凡资本领衔主办，霞光社、给力讯息、云赛空间协办的「生成式AI商业高峰论坛暨第六届非凡奖颁奖礼」在上海漕河泾万丽酒店圆满落幕。 此次盛会吸引了超过80位AI领域的演讲嘉宾和千名AI相关从业者参与。通过主题演讲、圆桌论坛、互动展览和晚宴派对等丰富多彩的活动形式，非凡资本为参与者打造了一个全面而深入的AI行业交流盛会。 ![非凡大赏 | AI软件：订阅经济创新与海外生态构建实践 · 原文图片 1](https://inews.gtimg.com/om_bt/O_uIdgbyhaHpDLJEcnOHxfScDz5BUAYVY1D2PBhtbV5cUAA/1000) 本场圆桌会议以《AI软件：订阅经济创新与海外生态构建实践》为主题，**主持人为LynxAI 联合创始人 丁茗茗，嘉宾：小影科技&影伙引擎 创始人兼CEO 韩晟、五五科技&PartnerBoost 创始人兼CEO 顾军林Alan、筷子科技 创始人&CEO 陈万锋Winder、FancyTech 联合创始人&****CRO** **默羽。以下是圆桌的核心讨论内容：** 1\. 出海战略与市场选择： · 出海时机与策略：出海并非越早越好，而是需要基于企业自身发展阶段和市场环境综合判断。企业需在国内市场稳固后再考虑出海，同时选择与自身产品匹配的市场。 · 市场差异化：不同市场（如北美、日本、中东、东南亚）具有不同的用户习惯、消费能力和竞争环境，需针对性制定市场进入策略。 2\. 产品定位与商业模式： · 订阅制与PLG：在海外市场，订阅制模式被广泛接受，尤其是面向C端和B端的产品。企业应注重产品主导增长（PLG），通过优质产品吸引用户并转化为付费用户。 · 定价策略：定价需考虑目标市场的消费能力和用户习惯，设计阶梯定价、首购优惠等策略，提升用户付费意愿和留存率。 3\. 本地化运营与合作伙伴： · 本地化策略：出海企业需进行深度本地化，包括产品功能、营销素材、定价策略等，以适应不同市场的用户需求。 · 合作伙伴选择：选择合适的本地合作伙伴，利用其在当地市场的资源和经验，快速建立市场渠道和品牌影响力。创始人需亲自参与，确保双方理念一致，减少沟通误差。 4\. 营销与获客策略： · 多渠道营销：结合付费媒体（如谷歌广告、Meta广告）和自然流量（如SEO、社交媒体）进行多渠道营销，提升品牌知名度和用户获取效率。 · 创新获客方式：探索新兴获客渠道，如Product Hunt、LTD（lifetime deal）和Facebook Group等，以低成本获取高质量用户。 5\. 企业级产品与B端市场： · 企业级产品特点：企业级产品的市场渗透需要更长时间，需注重客户服务、产品稳定性和长期价值交付。 · B端市场策略：针对B端市场，需深入了解客户需求，提供定制化解决方案，并通过联盟营销等方式拓展合作伙伴网络。 6\. 出海过程中的挑战与应对： · 挑战：出海过程中面临文化差异、法律法规、数据安全等多重挑战，需企业具备强大的适应能力和风险管理能力。 · 应对：通过组建本地化团队、深入了解目标市场、建立合规体系等方式，有效应对出海过程中的各种挑战。 **嘉宾自我介绍** **丁茗茗：**本场讨论聚焦于如何在地的出海赚钱这一主题，特别是观察到在场的嘉宾不仅在国内市场取得成功，有的甚至以出海为主旨，实实在在地获得了令人羡慕的成绩。无论是独立开发者还是考虑出海的软件企业，都极为关注这一话题。因此，首先让我们来介绍几位今天的嘉宾，他们分别是：来自小影和萤火的韩昇韩总，Alan五五科技的创始人，筷子Winder，以及fancy tech的联合创始人默羽。 **韩晟：**大家好，我是小影科技的韩昇，我们是2012年创业，第一天就出海了，所以今年是出海的第三年。我们的业务主要有两部分：一部分是面向APP store的video editing apps，另一部分是全球GenAI apps的前50名，由硅谷著名的AI VC A16Z发布，我们的一款产品VR Cut排在第15名，紧邻杭州的热门公司Deepseek的第14名。这显示出我们在海外的用户规模是相当大的。此外，去年我们还推出了面向企业的品牌——影火引擎。我们也看到，过去几年中国出海的短剧公司，特别是两类公司非常成功，一类是出海短剧。我在此特别提到短剧，它非常火。据我所知，上个季度，短剧的海外总收入相比去年同期增长了大约十倍。这是一个值得关注的领域。另一个与我们相关的赛道是短视频销售。实际上，海外市场目前类似于中国的2020年，主要以独立站和亚马逊等平台的货架电商为主。以TikTok为代表的短视频销售在未来几年有望实现巨大发展。因此，我们推出了萤火引擎服务，旨在帮助出海短剧和电商公司利用AI技术更有效地解决短视频制作流程中的问题。好的。 **Alan：**大家好，我是五五科技的Alan。PartnerBoost是我们五五科技推出的一款服务于中国品牌出海的联盟营销平台产品。五五科技成立于2012年，与韩总的科技背景相似。自成立以来，我们专注于联盟营销和电商导购，最初是通过海淘来帮助中国消费者购买海外官网的商品。在五六年前，也就是疫情之前，我们开始着手布局出海业务，致力于帮助中国的独立站和亚马逊卖家在海外实现用户增长。用最简单的语言来描述我们的商业模式，我们是帮助中国品牌与海外媒体联盟或者国内的淘宝客建立基于效果的、按照订单效果来收费的合作模式，行业内称之为CPS，即cost per sale。对于品牌而言，这是一种高效、安全且可控的合作模式。简而言之，若无效果，就不需付费。这与在大媒体上投放广告不同，比如在做电商时在谷歌或者meta、tiktok做广告投放，无论是否产生订单，都需要按照点击或曝光付费。我们是根据销售来付费的。去年，我们推出了一项服务，旨在帮助亚马逊卖家在海外实现用户增长和订单增加。这项服务一经推出便获得了极好的反馈。目前，我们已与超过2000个品牌合作，其中包括出海头部品牌如安克、美的、石头科技、科沃斯和荣耀，目前头部的都是我们的客户。这些品牌在海外亚马逊平台的增长，都得益于我们这种模式的显著帮助。联盟营销这种模式假以时日，我们通常基于经验，如果作为一个电商或者作为一个品牌用心去经营这个模式的话，大约两年时间，联盟营销能将这一模式或渠道带来的销售占到你整个GMV的10%到20%，并且是纯增量，而非存量。这一模式在海外市场已有30年的历史。早些年国内有淘宝客这种模式，但我们的出海模式相对独特。联盟营销要能真正服务好中国的出海品牌并在海外获取用户和实现增长，需要三个关键要素，我们称之为“三驾马车”。首先，我们需要一个平台，我们采用AI驱动的平台，能够自动匹配合适的媒体或联盟客，从而实现高效用户增长或销售增长。其次，我们拥有数十万乃至数百万计的联盟客资源，这些资源均位于海外。正如之前几场嘉宾分享中提到的，海外营销获客是关键。他们讨论了诸如SEO、社交媒体、大媒体投放，以及product hunt等方法，甚至采取众筹的方式来获取订单和提升品牌知名度。我们这种模式一定是需要海外的联盟客的一个支持。通过过去十多年的行业经验，我们已经积累了几十万的联盟客资源。第三架马车，我们认为就是本土化的服务。尽管海外类似的公司众多，但几乎没有一家能够真正服务中国的出海品牌。仅就微信服务群而言，它几乎能秒杀所有海外品牌和平台的同类型服务。而海外品牌通常通过邮件或Ticket系统进行回复，速度慢且效率低。因此，我们凭借三大优势赋能目前合作的两千多个品牌，并且品牌数量每天都在增长。感谢大家的聆听。 **Winder：**大家好，我是筷子科技的CEO Winder。出海我们算是新兵，我不知道为什么我被选择在这个panel。但是我们的确在去年验证了出海的一些可能性。筷子是做商业级的企业AI内容商业应用平台，在国内累计付了七千多家企业。我们是全链路的编拍剪投工作流的AI应用平台。目前因为视频商业化也在全球拓展，所以我们在去年Q3才开始拆分一个国际版的产品出来。这几个Q环比增长挺快，目前也大概有500家海外的客户了。 **默羽：**Hello，大家好，我是FancyTech的默羽。首先，让我简要介绍一下我们的公司。FancyTech主要帮助品牌企业制作跨境素材，以支持它们的出海基础需求。这包括图文和短视频素材。对中国品牌而言，出海的两个主要难点和痛点是物流和税收问题，以及基础素材的缺乏。比如语言和文化差异，以前可能需要为进入多个市场准备多个美工设计的详情页和视频。而现在，随着中国竞争的加剧，许多海外平台如亚马逊、虾皮、TikTok和各种Instagram等。 对于商家而言，出海意味着营销成本的显著增加。借助AI技术，我们能够帮助品牌快速生成高质量内容，并进行全球范围内的分发，这与商品全球化理念相契合。自2023年下半年起，在创始人带领下，我们已在美国、欧洲以及东南亚、中东地区建立了本地化销售团队及合作伙伴网络。 因此，从去年开始，我们已经实现了海外业务与中国业务的占比为30%至40%。因此，这一部分的增长速度非常快。今年，我们与许多品牌展开了合作，不仅限于国内的基础素材，例如天猫、京东和抖音。此外，我们还与荣耀在25个国家合作了基础素材。目前，我们与这类客户的合作比例正在不断扩大。我们不仅提供社交媒体和电子商务支持，还扩展到了线下，包括制作电梯广告和提供线下素材。我们致力于利用AI技术帮助品牌降低出海成本，特别是在营销方面，使他们能够控制成本。这正是我们公司的宗旨。 **出海的时机与挑战** **丁茗茗：**听了几位嘉宾的分享，我得出一个深刻的印象：出海never too late。我们看到在座的嘉宾里面，有的从一开始就选择将主要的收入获取方向放在海外，有的则是从2023年、2024年开始出海，甚至有的是在2024年冬天才开始出海，但从未考虑过停止。我相信他们一定也从这样的投入中获得了巨大的回报。此外，像Alan这样的服务商也非常重要，他们帮助那些无论是软件还是产品的出海。我觉得非常有意思。在今天的讨论中，我有一个特别的问题想向Winder和默羽提问，关于国内市场与海外市场的平衡。我想知道，当你们在国内市场达到何种程度时，团队决定立即出海，并从那时起如何坚定地发展出海目标。能否分享一下这个目标是如何实现的，以及过程中遇到的挑战？我相信，对于这个话题感兴趣的所有同仁都非常希望了解，如何迈出这第一步最为关键，以及当时的决策过程是怎样的，对吗？ **默羽：**OK，在谈及此话题时，我首先要感谢我们的客户。Fancy自成立以来，最初是服务于奢侈品品牌的，因此我们对奢侈品的服务要求和内容有着深刻的理解。随着时间的推移，我们逐渐扩展到国际品牌和国内一线品牌。自2022年起，这些品牌开始着眼于国际化和全球化的战略。 鉴于中国庞大的制造业和13亿人口基数，我们不妨引述一个客户案例来说明问题，我认为这个例子极具代表性。他提到，中国人20年不买衣服，但仍然衣着不愁，这反映了中国制造的强大实力和产能过剩的问题。那么，面对这一现状，中国制造商将何去何从，寻求突破？ 其次，我们在2022年组建了商业化团队。我认为，2023年对我们来说是合伙人之间非常默契的一年。我们有一个合伙人，他可以理解为包括空气也有点他自己就是海外留学回来的，包括还有Sandy，我刚好分成了两派，一个是国内，一个是海外。尤其是自2022年底起，我们已经非常独立地采取了两项策略：一是致力于拓展海外市场，二是带领中国品牌走向国际市场。 我们不仅帮助他们进入海外市场，还致力于解决他们在海外发展过程中遇到的问题，提供必要的支持。事实上，自2022年起，我们就已决心进军海外市场。我们的起点是从美国和欧洲市场开始，同时也伴随着国家政策如一带一路的推进，我们一直坚持不懈。 **Winder：**大家可能会希望有一个量化的指标，比如达到某个点就如何如何。但实际上，作为企业的一把手，我并不认为这是一个特别量化的过程。不过，我确实感觉到，在内部管理团队中，体感很重要，即你是否感觉到了要去做什么。当然，最后我需要向大家说明的是，企业级产品的市场渗透与面向C端消费者的产品有所不同。尤其是在当前信息透明度日益提高的情况下，C端产品在全球的渗透往往是先快后慢，比如一款视频应用，在中国可能是第一步，而在美国或其他国家可能没有那么快，可能两三个月后就足够多。但企业级商业的渗透通常需要更长的时间，对吧？ 首先，我们认知到在我们所在的行业里，中国市场是存量市场。因此，过去两三年，我们团队和我个人一直在密切关注海外市场的发展和成熟度。因为B端向APP寻求新的营销和增长方式时，存在一定的gap和过程。因此，我们需要保持对海外市场发展的敏感度。其次，在销售过程中，我们也会遇到跨境客户。 我们的第一版产品其实相当初级，我们在二三年的时候就以这个产品打海外市场。你做出海是吧？那我给你补一些功能，但是特别烂。 然而，随着时间的推移，我们逐渐认识到，成熟的关键首先在于国内业务的稳健发展。在过去几年中，我相信大家都没有多余的热钱随意投资新业务。因此，我们的首要任务是确保国内业务的稳健发展，并在行业中占据领先位置，拥有一定的认知度和良好的现金流及增长势头。 第二个到有一刻其实我们先做的，其实而我们开始之前用我们这个蹩脚工具做出海的这帮客户，我们不是从产品先拆，我们先服务先拆。因为以前这些客户渗透在我整个大盘的数据里面。很多时候其实你要拆产品的时候，应该先把一些客户的运营先拆。这个时候你才会有感感觉到说，这些客户原来他的需求是这样子，所以我们首先拆的是客户成功团队，我们叫客户服务团队。拆出来之后说我们每天每周现在是checking这个数据，看这些客户怎么增长的，然后再做产品的拆分。所以从刚才的讨论中可以明显感受到，尽管我们拥有国内较大的业务，但最终必须确保其市场份额，就如同现在的新能源汽车市场一样。 近两年，由于新能源汽车市场的激烈竞争，公司考虑出海战略，因为国内竞争已趋于饱和。如果竞争过于激烈，国内业务可能会受到冲击。这是第一步。第二步是体感层面，大家都认为是时候了。但同时，当下要实施拆分时，我们需先了解市场情况，然后再做决策。我认为，这种先了解市场再行动的方式是正确的。而且，我认为这也是我们在裂变拓展其他市场时可以借鉴的经验。 **出海的时机与挑战** **丁茗茗：**听了几位嘉宾的分享，我得出一个深刻的印象：出海never too late。我们看到在座的嘉宾里面，有的从一开始就选择将主要的收入获取方向放在海外，有的则是从2023年、2024年开始出海，甚至有的是在2024年冬天才开始出海，但从未考虑过停止。我相信他们一定也从这样的投入中获得了巨大的回报。此外，像Alan这样的服务商也非常重要，他们帮助那些无论是软件还是产品的出海。我觉得非常有意思。在今天的讨论中，我有一个特别的问题想向Winder和默羽提问，关于国内市场与海外市场的平衡。我想知道，当你们在国内市场达到何种程度时，团队决定立即出海，并从那时起如何坚定地发展出海目标。能否分享一下这个目标是如何实现的，以及过程中遇到的挑战？我相信，对于这个话题感兴趣的所有同仁都非常希望了解，如何迈出这第一步最为关键，以及当时的决策过程是怎样的，对吗？ **默羽：**OK，在谈及此话题时，我首先要感谢我们的客户。Fancy自成立以来，最初是服务于奢侈品品牌的，因此我们对奢侈品的服务要求和内容有着深刻的理解。随着时间的推移，我们逐渐扩展到国际品牌和国内一线品牌。自2022年起，这些品牌开始着眼于国际化和全球化的战略。 鉴于中国庞大的制造业和13亿人口基数，我们不妨引述一个客户案例来说明问题，我认为这个例子极具代表性。他提到，中国人20年不买衣服，但仍然衣着不愁，这反映了中国制造的强大实力和产能过剩的问题。那么，面对这一现状，中国制造商将何去何从，寻求突破？ 其次，我们在2022年组建了商业化团队。我认为，2023年对我们来说是合伙人之间非常默契的一年。我们有一个合伙人，他可以理解为包括空气也有点他自己就是海外留学回来的，包括还有Sandy，我刚好分成了两派，一个是国内，一个是海外。尤其是自2022年底起，我们已经非常独立地采取了两项策略：一是致力于拓展海外市场，二是带领中国品牌走向国际市场。 我们不仅帮助他们进入海外市场，还致力于解决他们在海外发展过程中遇到的问题，提供必要的支持。事实上，自2022年起，我们就已决心进军海外市场。我们的起点是从美国和欧洲市场开始，同时也伴随着国家政策如一带一路的推进，我们一直坚持不懈。 **Winder：**大家可能会希望有一个量化的指标，比如达到某个点就如何如何。但实际上，作为企业的一把手，我并不认为这是一个特别量化的过程。不过，我确实感觉到，在内部管理团队中，体感很重要，即你是否感觉到了要去做什么。当然，最后我需要向大家说明的是，企业级产品的市场渗透与面向C端消费者的产品有所不同。尤其是在当前信息透明度日益提高的情况下，C端产品在全球的渗透往往是先快后慢，比如一款视频应用，在中国可能是第一步，而在美国或其他国家可能没有那么快，可能两三个月后就足够多。但企业级商业的渗透通常需要更长的时间，对吧？ 首先，我们认知到在我们所在的行业里，中国市场是存量市场。因此，过去两三年，我们团队和我个人一直在密切关注海外市场的发展和成熟度。因为B端向APP寻求新的营销和增长方式时，存在一定的gap和过程。因此，我们需要保持对海外市场发展的敏感度。其次，在销售过程中，我们也会遇到跨境客户。 我们的第一版产品其实相当初级，我们在二三年的时候就以这个产品打海外市场。你做出海是吧？那我给你补一些功能，但是特别烂。 然而，随着时间的推移，我们逐渐认识到，成熟的关键首先在于国内业务的稳健发展。在过去几年中，我相信大家都没有多余的热钱随意投资新业务。因此，我们的首要任务是确保国内业务的稳健发展，并在行业中占据领先位置，拥有一定的认知度和良好的现金流及增长势头。 第二个到有一刻其实我们先做的，其实而我们开始之前用我们这个蹩脚工具做出海的这帮客户，我们不是从产品先拆，我们先服务先拆。因为以前这些客户渗透在我整个大盘的数据里面。很多时候其实你要拆产品的时候，应该先把一些客户的运营先拆。这个时候你才会有感感觉到说，这些客户原来他的需求是这样子，所以我们首先拆的是客户成功团队，我们叫客户服务团队。拆出来之后说我们每天每周现在是checking这个数据，看这些客户怎么增长的，然后再做产品的拆分。所以从刚才的讨论中可以明显感受到，尽管我们拥有国内较大的业务，但最终必须确保其市场份额，就如同现在的新能源汽车市场一样。 近两年，由于新能源汽车市场的激烈竞争，公司考虑出海战略，因为国内竞争已趋于饱和。如果竞争过于激烈，国内业务可能会受到冲击。这是第一步。第二步是体感层面，大家都认为是时候了。但同时，当下要实施拆分时，我们需先了解市场情况，然后再做决策。我认为，这种先了解市场再行动的方式是正确的。而且，我认为这也是我们在裂变拓展其他市场时可以借鉴的经验。 **市场选择及洞察** **丁茗茗：**这些都是极为宝贵的经验和洞见。接下来，我将提出另一个问题。最初在选择市场方面，我刚刚听默羽讲过，团队是通过各个市场同时探索来发现的。显然，某些市场表现更优，而其他市场则表现一般。韩总一开始选择了海外市场，这一点我特别想了解。我想知道的是，在验证和决策海外市场时，各位是如何进行的，为什么选择了这样的路径？这个过程中，是否有一些洞察可供在座的嘉宾学习借鉴？当然，我们的出海战略是由韩总决定的。起初，我们把市场定在海外，那还是很久以前的事了。我们可以看到，当时的市场环境与现在大家所面临的市场环境肯定是有差异的。因此，我希望三位嘉宾能够分享一下这方面的情况。 **韩晟：**好的，基于我们13年在出海地区的经验，我们对各个地区都有较深的了解。我们认为，出海并不是全球化的过程，而是本地化的过程。或者说，如何根据可能称为“nation”，即基于文明和宗教等元素聚集的地区，来判断其中的机会，并决定我们是否符合这些机会。以中东地区为例，坦白说，它可能更适合国内的to G公司。因为在中东，如果不搞定皇室，业务会很难开展。我的业务主要是B端，但如果像我一样希望进入自由市场，北美和日本等国家，如果产品足够有竞争力且差异化好，还是有机会的。当然，我们也讨论了订阅型产品，因为我们也开发了许多广告变现产品。但是，正如一些嘉宾提到的，印度的情况是，即便价格定得再低，人们也往往不会付费。他们会注册大量虚假邮箱来获取免费credit，也就是薅羊毛。因此，我认为，如果我们定位我们的产品为AI产品，全球市场大致可以分为几个部分。无论是针对具有购买力的C端还是B端市场，北美市场无疑是最优选择。然而，对于出海团队而言，关键在于具备独特的竞争力。你需要回答为何选择你？特别是在海外市场，做差异化比复制类似产品更为重要。欧美用户相对而言对产品有较高的要求，他们更倾向于选择创新或超越预期的产品。因此，在欧美市场，先发优势尤为重要，这是一个我们理解。日本市场则非常适合挖掘洼地价值。硅谷或欧美公司往往轻视日本市场，但事实上，日本用户的付费意愿和忠诚度甚至超过欧美市场。我们自己去交流的话，日本用户一旦选择了某个产品，他们通常不会讨价还价，更换品牌也很少见。这与欧美市场的做法形成鲜明对比。此外，中东地区，尤其是海湾国家，也是个很好的选择，但需要针对当地市场做一些定制化的需求，因为海湾国家无论是企业还是个人用户，可能在习惯和宗教方面都会对产品产生影响。因此，我认为总结起来主要涉及两个方面。首先，我们可以基于国内既有产品或技术形态为参照，评估各地区相对的空白点，即那些尚未被充分开发的领域。其次，我们需要考虑如何切入这些市场。大致的思路就是这样。 **默羽：**OK，我认为，这取决于不同的产品和品类。以我们所了解的品牌为例，欧美市场显然更适合中高端产品出海。尽管我们也在东南亚地区帮助了许多客户出海，但他们都遇到了一个共同的问题：即便在印尼等地的订单表现不错，但唯一的痛点是没有利润。例如，你辛苦经营到一亿的订单，换算成人民币却只有四万多，这让人很尴尬，对吧？虽然市场很大，但似乎看不到未来的发展路径。这正是许多中国品牌在考虑进入印尼市场时所面临的挑战。 第二个可能北美地区尽管存在关税，但依旧吸引了众多品牌，因为北美地区存在汇率差异，且居民的消费能力和购买力较强。此外，对于欧洲的其他国家，如英国、德国和法国，它们也还算比较合适品牌出海的首选地，尤其是对于0到1出海的品牌而言，我认为你还是要考虑利润。其次，如果考虑中东市场，像泰国等国家也是值得大家尝试的。因此，每个品牌企业需要根据自身的定位和产品的核心竞争力来做出选择。财务方面，我们需要确保算准，毕竟我们出海是为了长期发展。这是我们曾经走过的一些弯路，也是我们的总结和分享。 **Winder：**在这一过程中，我们考虑的因素众多。我认为，在判断市场时，首先要明确我们的用户群体可能各不相同。关键在于要识别目标客户的画像，对吧？找准PMF，最重要的是确定你的市场在哪里。我们首先会判断国内的客户的画像在海外市场是否有共通性。只有在确定有共通性时，我们才会放心去做。第一个是用户操作角色是差不多的，就是说我们通用信息打造的工作流在海外也不会换一个工作流，或者工作流完全不一样。第二个是内容商业团队在中东、印尼、北京等地的流程都差不多。 我们还发现行业分布也颇为相似。通过后续验证，我们发现国内样本的行业分布与我们的预期相符。我们所采用的方法论实质上是一种出口的方法论。因此，我们发现不同行业的分布情况大致相同，这验证了我们的两点假设。基于此，我们可以观察市场的发展情况来判断哪些市场可能更适合该产品的方法论。正如我之前所提到的，不同市场在处理某一领域的问题时，其复杂程度往往不同。 实际上，视频商业化在中国是做得最细的。包括在印尼和其他一些地方，对视频的要求并不高，甚至可以说是粗暴的。但粗暴的来，还是举新能源车。因为我经常讲我们这个行业跟新能源车差不多。现在国内的新能源车技术很先进，如果放到北欧，虽然他们赞赏绿色能源，但对于高度智能化的车辆并不习惯，这与他们的驾驶方式不符。 因此，我们需要了解，你所采用的方法论在先进市场中是否可行。我们常发现，若不能被接受，需要将产品简化，易于理解。同时，我们需要细分我们的客户群体，例如海外华人、创业企业以及非华人创业企业，这些不同群体的定价策略和产品形态可能各不相同，对吗？ 我们认识到，在接受我们的产品时，不同地区和行业存在显著差异。因此，市场划分是多维度的。总体而言，如果产品适用于通用行业，那么我们就需要研究各个细分市场。我们的内部原则是，一旦某个市场拥有十位客户，我们就对其进行深入研究。 因此，我通常会与团队一起，如果市场中有20个客户，我们会一起去进行市场调研。我们曾前往印尼，观察客户在大型仓库中的发货过程，从包装到发货，以及他们使用的操作工具和内容制作情况。我认为，要做好出海或者怎么样，关键在于团队是否能真正深入到市场中去，而不仅仅是坐在办公室里分析数据。对winter。 **丁茗茗：**确实提供了一系列非常宝贵的战略建议。我听后认为，这些策略在我们当地都是能够产生很好的implication的。因为我们的产品也在考虑今年下半年采用订阅制方式进入海外市场。 这实际上引出了一个可以询问Alan的问题。无论是红人营销还是基于效果的付费，我相信你们在与客户讨论策略时，经常会遇到他们希望了解如何进行出海。我想了解两种情况是否存在。第一种是客户先确定了出海策略的方向，然后你们根据他们的区域策略来定制相应的方案。第二种情况是客户在更早期的时候就直接与你们讨论不清楚该如何出海，然后你们根据经验和营销的性价比来反向制定策略，告诉他们应该首先进攻哪些市场，这基于他们的产品类别、单价以及可能的毛利率。 **Alan：**这是一个极好的问题，同时也包含了一系列的子问题。我想知道在座的各位是否有从事出海电商的，是否有在海外销售商品的，是否使用亚马逊或独立站进行销售的？有没有一位，还有后面有几位，可能大家比较害羞不愿意举手。 确实，关于市场选择和营销策略的问题多种多样，且意见不一。我通常遇到这类问题时，对方通常是一些在国内相对成功的公司，他们计划出海。他们首先会问，我是去欧美还是东南亚呢？我的建议是，首先要看你的产品是否符合欧美消费者的习惯。例如，某些产品在欧美市场非常流行，但在东南亚可能较为稀缺或不受欢迎。以户外产品为例，如户外帐篷和移动电源，在疫情时期在美国销量极为可观，但在东南亚市场的份额却相对较小。这是需要考虑的第一个因素。 第二个问题，我经常提到要结合个人的生活和学习背景。我以自己的经历为例，我们PartnerBoost或五五科技主要聚焦北美市场，也涉足过欧洲，但对东南亚市场有过尝试，很快便以失败告终，这是深刻的教训。虽然我们在那个市场投入了不少资金，但最终没有取得任何成果。 **丁茗茗：**展开说一下。 **Alan：**我个人20年前在美国留学并工作了11年，直到2015年才回国创业。我对美国文化非常了解，并且有能力与美国人合作无间。无论是语言还是其他方面。因此，在我创业的时候，我首先选择的市场就是美国。幸运的是，当时我们做海淘，发现中国消费者购买海外商品时，不论是线上还是线下，美国商品的购买量最大，欧洲次之，主要是奢侈品。所以当我们在跟出海的品牌聊的时候，我跟朋友们说，我对东南亚市场不熟悉，对吧？而我对美国市场非常熟悉，对欧洲市场次之，因为欧洲的文化，尤其是西欧文化，包括英国、德国、法国跟美国也差不多，包括消费习惯也有点类似。这是我觉得要基于个人背景来做判断的。 谈到营销，营销模式多种多样。如今许多开发AI agent的公司希望他们的产品从一开始就面向海外市场。那么，如何进行营销呢？营销主要有两种方式，一种是付费媒体，比如在谷歌、Meta等大媒体上购买广告位，这种做法成本较高且难以精确控制，但可以衡量ROI。在初期，ROI通常较低，例如你可能投入一块钱却只能得到一块钱，但成本可能是两块钱。因此，初期投放广告时，应以提升品牌知名度为主要目标。 另外，我们还有earned media，即通过社交媒体和SEO等非付费方式提升品牌知名度。对于拥有资金甚至风投支持，以及在国内电商领域有丰富积累的品牌来说，初期应考虑进行大规模媒体投放，随后利用联盟营销来连接海外合作伙伴。只有当品牌具备一定声量时，海外媒体、联盟营销人员或网红才会愿意推广其商品。这是一个显而易见的道理，否则将导致高昂的成本。这是我过去五六年服务中国出海品牌时所获得的一些体验和感悟。 **丁茗茗：**如果跟创始人的DNA不符的一些业务不要硬上。 **Alan：**确实，东南亚地区我以前去的比较少，不太理解那边的消费，招聘的人也招错，也不太理解那边的那个雇佣市场。 **收费模式的看法** **丁茗茗：**是的，我知道Fancy Tech的创始人最初是天猫国际的，这正是它的DNA。因此，今天我们有一个主题，实际上是在讨论订阅经济。我知道Fancy Tech始终致力于提供结果，而不是交付软件。而像筷子，我们始终在国内提供产品软件或SaaS类的产品。 韩总在最开始的时候，海外市场采用的订阅制，对吗？我其实想问的是，如果这个不是订阅制，那也不必回答。就是我想了解大家对于在海外采用订阅制的看法。我前两天还专门研究过这方面的内容。比如，从免费产品到C端，再到坐席制，然后发展到小型组织制，再到企业级定制制。其实，Winder的产品也可能涉及到付费模式设计的问题。 韩总，我想请您分享一下，我们在决定采取订阅制模式时，对海外市场进行了哪些深入的研究。这种模式在国内和国外市场的考量或创新点上，有哪些不同之处？我很期待听听您的见解。韩总，您先来。 **韩晟：**首先，实际上，由于我们从事移动应用开发，对于订阅制的商业模式，在北美市场这是非常普遍的。以C端产品为例，如果月费是34美元，那可能连一个鸡蛋都买不到，对吧？而年费大约30美元，在美国可能仅够吃一顿早餐。因此，对于那些面向创作者或初学者的产品，我们可以参考这些定价策略。例如，ChatGPT的月费为20美元，年费大约为小几百美元。 因此，我的理解是，对于订阅这种模式，在海外，尤其是北美和日本，用户已经非常习惯。他们认为价格是可接受的。所以，我们应当设计一种更有效的机制，比如如何试用，或者采取阶梯定价。即先提供一些优惠，让用户免费试用，之后设置一个阶梯，让用户选择续订或取消。此外，包括如何从月包过渡到年包，这其实是一个比较好的增长策略。 包括在海外市场，我们通常会在首购方面制定一些策略。例如，针对C端用户，可以设定首购第一个月为零费用，第二个月开始恢复，比如以五美元为例。这样的策略在海外相对而言是比较好的。它相当于提前让用户免费试用我们的产品，但前提是产品必须具备足够的竞争力。如果用户尊重并认可产品的价值，那么续订自然不成问题。 特别是海外市场，普遍采用stripe进行支付。stripe的免费试用和自动续费模式非常成熟。因此，海外市场理解就是制定标准化产品并通过订阅来增长。实际上，订阅经济的增长模式更多地遵循POG，即不是以销售为导向，而是通过内容营销来吸引用户。对于海外的C端产品和外部产品，我们主要采用两种增长策略。第一种是相对传统的ICU增长方式。第二种是 content marketing，这两年大家都用的比较好的，通过自产内容或与inference和KOL合作来增加产品的曝光度，吸引用户快速试用。 我相信前段时间，我个人认为ChatGPT这一波玩得相当出色。它采用了一种C2B的模式，即通过社交媒体的传播，吸引用户到网站上免费试用或领取credit。一旦用户满意，他们便会被引导进行订阅，并且后续的扣费会自动进行。这种方式无疑是经典且有效的。 **丁茗茗：**韩总刚才提出一个至关重要的观点，即必须将产品主导增长（PLG）放在首位。我们不应被订阅经济的表面现象所迷惑，实际上，其盈利的关键在于用户是否习惯性地忘记取消订阅。因此，坚持以产品主导的增长策略是至关重要的，Winder可以进一步阐述这一点。 **Winder：**我们有所不同，主要是针对商业用户。我记得当我们在国内推出产品时，也做了一个重大的创新。国内的商业用户非常务实，尤其是与个人用户相比。国内的商业用户无法像个人用户那样绑定信用卡，因为存在乱扣费的问题，他们都是需要先付款的，不是吗？ 在2021年5月我们国内开始销售时，我觉得与行业有所不同。当时还没有GPT token消耗的概念。但现在回想起来，我们当时已经引入了这个概念。因为我们当时所有的企业的SaaS都是基于席位的，我们说席位可能对，就是调数就视频条数。我们第一天就以这种方式计费。 现在回想起来，当时我们觉得这非常自然，我们的做法很朴素。我们想知道客户是如何计算其价值的，因为内部有句话说，我们做的筷子是新时代的电子传单。客户的传单数量反映了视频背后潜在的订单机会。所以我们知道他在考虑视频能支撑多少订单。因此，我们产品的初期进展较为缓慢。 截至目前，我认为我们的客户增购，包括计费和逻辑，都是围绕这个核心点进行设计的。因此，我们对“席位”的概念有一定的依赖。然而，我们也清楚地看到，这一核心点后来发展为对“token”的讨论。对于多模态的视频内容，我们将其视为token的集合，即消耗的集合。因此，我们逐步推进这一概念，最近可能会进一步向前发展，使其变得更加货币化。这就是我们目前的核心概念，我认为对我们来说非常重要。 企业场景中，我认为客户出海企业亦是如此。我们认为，他们关注的是你所能真正交付的价值，因为订阅本质上是衡量这种价值的方式。所以，交付的价值最好与计费逻辑完全一致，这样他们就更容易接受。在销售过程中，最重要的是要让他们容易理解。我们曾多次讨论是否需要改变计费单位，但最终决定保持原状，因为这是最直接的衡量单位。 **收进入特定市场时，如何选择Partner** **丁茗茗：**是的，考虑到今天下午的会议已经进行了较长时间，我最后有一个问题，不再向所有嘉宾提问。我想问Alan和默羽，在进入特定市场时，你们如何选择合作伙伴，并如何利用自身力量来建立这样的本地能力。我认为这也是大家非常关心的问题。我们既看到像华为这样的公司，基本上是依靠自己的团队来建立渠道，仅雇佣外国员工。同时，我也了解到，许多AI企业在出海过程中，特别是细分行业，会选择地在地的销售网络合作伙伴，建立好之后给予合作伙伴充分的信任，这样业务就可以顺利推进。所以想了解大家在发展海外市场时分别采用了什么样的在地合作伙伴策略。Alan，你先来。 **Alan：**partner我开始没理解，以为是寻找海外的合伙人。事实上，我们在海外拥有众多的partners，符合我们对partner资质要求的公司或企业形式不胜枚举，数以百计。 在联盟营销领域，除了联盟营销平台如PartnerBoost和电商或AI工具如小蚁科技，也能够进行联盟营销。另一端则是联盟客或内容创作者。事实上，有许多agency在帮助品牌拓展红人联盟客或内容类媒体，相当于全权代理的联盟营销工作。我们已与全球七八十家agency建立合作关系，其中包括耐克、阿迪、SAP等大型企业，以及韩总这样的技术性SaaS订阅式公司。在为客户选择平台时，他们会提供专业建议。我们PartnerBoost在亚马逊和独立站方面具有显著优势，经常为他们提供案例，并与他们分享分成。我们的收费模式包括订阅制，海外采用月费制，而国内则采用年费制。此外，我们还根据销售额的2%到5%采取抽成方式，具体取决于电商的规模。对于SaaS类公司，抽成通常是基于客户订阅的月费或年费，有时甚至是持续的抽成方式。对我们而言，这种模式目前相当成功。我们也在海外配置了销售团队，并拥有一个自营的销售渠道。 **默羽：**我想分享个人经验，我认为，对于出海，首先，创始人必须亲自参与。无论是在海外找华人还是当地负责人，创始人亲自参与是至关重要的。首要解决的问题便是信任问题，这包括了创始人与团队间的默契配合。因为我们在拓展不同国家市场时，需要深入了解当地文化及产品模式是否适用。只有创始人亲自参与，才能调动公司战略性资源。 第二点，我们需要与当地负责人，也称为合伙人或合作伙伴，深入市场合作。我们希望减少沟通误差，因此我们通常会在当地培养2到3个月的时间，以建立与负责人的合作默契和信任。在此之后，我们的创始人会非常辛苦地开辟第二个战场。我们一直坚持这种模式，已经扩展到了近九个国家。当然，这其中除了我们自己选择的合作伙伴，也包括了加入我们团队的合伙人。 我们充分利用各种资源，例如与沙特政府建立良好关系，加入华为云生态系统。无论是在当地还是华人社区中，只要他们愿意相信并努力支持我们的事业，并且在三观一致、同频共振的基础上进行沟通，我认为他们都可以成为项目负责人。最重要的是，在面对问题和困难需要协调时，无论是国内总部还是高层决策，我们是否在一条线上，而不是朝相反的方向用力。否则，许多事情将无法得出结果。 我认为，在出海过程中，我们坚守了两个关键原则。首先，创始人必须亲力亲为，我们可能说我们分两，我们国内是“一天一个城市”，而在海外则是“一天一个国家”。其次，在选择合伙人时，最重要的考量是他们是否能理解我们的理念。此外，他们也会利用各种资源帮助我们更好地融入当地文化。我认为这是双方共同努力的结果。 此外，我们还会考虑生态和外部力量的加入。无论是在中国的企业还是政府的政策，甚至是当地的一些机构，例如我们与韩国的一些大型广告公司合作。 实际上，在借助外力的情况下，我们的成果并不差。因此，我认为在出海这个问题上，我们一定会坚持下去，尽管面临许多问题，但通过亲身参与并一步步解决，我体验到了其中的惊喜与辛酸。 **丁茗茗：**确实，将肉身上的场拉到同屏，并利用一切可以利用的力量是很好的策略。今天的讨论就到此为止，感谢四位嘉宾的分享。他们提供的内部策略见解，是我们在其他地方很难听到的。我相信，这些见解对今天在场的各位，不论是已经出海还是正在计划出海，都会有所启发。 --- 原始发布版本：https://view.inews.qq.com/a/20250521A09HNL00 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