在这个动辄“颠覆”与“跃迁”的AI时代，我们常常被20多岁的技术天才、爆发式增长的初创神话所吸引，却容易忽略另一群推动浪潮的人：那些走过时代起伏、有过业务淬炼、思考更深远的中年创业者。
这场对话里的酷爱科技联合创始人陈凯，正是这样一位创业者。他不是凭一腔热血就冲进AI赛道的人，而是带着技术积累、组织经验和商业理解，从海外回到中国，再走向中东与东盟市场。他和他的团队，并没有依靠一套爆款算法或一纸融资新闻吸引注意，而是在“AI落地”这个当下最不性感却最重要的战场，做出了自己的范式。
一. 从“AI能干什么”，到“AI怎么干成”
To B的AI生意，没有想象中那么浪漫。它不靠刷脸融资，也不靠概念讲故事，它靠的是客户有没有痛点、预算和耐心，靠的是你能不能在项目推进的每一个节点上“攻城拔寨”。
在陈凯的讲述中，有一个词被反复提及：“真需求”。不是“客户想不想试”，而是“有没有业务闭环”，不是“我们能不能做”，而是“能不能解决问题”。这样的思路，在AI创业的热潮中显得异常清醒。
而这份清醒，并非源自对AI技术的冷感，恰恰相反。他们是从2017年就开始在海外做AI场景的团队，在GPT爆火之前就已经在教育、工业等领域跑通落地流程。这样的先发积累，换来了对AI价值的判断力，也换来了对“炒概念 vs 做项目”的明确取舍。
在今天的大模型创业浪潮中，很多人从“能做AI”跳到了“做AI产品”，却很少有人真正在业务上追问一句：“我这个东西，真的能帮客户省钱或赚钱吗？”
二. 出海不只是“走出去”，而是“做得成”
说起AI出海，我们常常聚焦在产品形态的适配、语言模型的本地化、甚至是本地服务器部署这些技术性挑战。但陈凯提供的视角更为完整：不仅要技术可行、需求真实，更要懂得“做得成”的关键机制。
在中东市场，他们不是盲目设点，而是通过一次国际展会触达客户。不是靠“价格低”赢单，而是靠国内实战经验打动对方。在迪拜“数字政府”项目中，他们以联合体的方式与当地有资源的大企业合作，自己做技术交付。而在制度更敏感的区域，他们甚至主动考虑以新加坡公司身份切入，以规避潜在的国家间立场障碍。
这不是“把国内方案搬到国外”，而是“用国内经验，在新的土壤上长出因地制宜的项目”。他们口中的“智能体平台”，其实是一个技术底座和场景工具箱的结合，既能满足央国企的营销、生产、管理需求，也能在不改变核心技术结构的前提下向中小企业低成本复用。
这才是真正的产品形态出海：技术跨不过去是死局，资源落不下去是空谈，但如果你能站在“结果导向”的视角，把一个高价项目做成模板，把一个场景做成平台，那么，出海就是再自然不过的演化。
三. 老练，是AI创业者的另一个护城河
在这场对话中，有一个词我印象深刻——“潜台词”。在政企客户那里，很多话不会说出来，但你得听得懂。这不是AI能解决的问题，是人心与制度的博弈，是话术与战略的磨合。
陈凯说，他们团队有一个优势是“知道怎么走项目的每一步”：立项、投标、实施、审计、回款。每一个流程都像一场小型战役，任何一环断了，就会全盘皆输。听上去很“传统”，但这恰恰是很多年轻创业者最缺乏的组织能力。而这些能力，是把AI当工具、当能力、当业务模型去用，而不是当“噱头”来讲的前提。
这种老练不是保守，而是把AI从“热潮”变成“业务肌肉”的开始。
四. 从“大客户”到“中小企业”：不是转型，而是反哺
当我听到他们在探索中小企业市场时，本能是诧异的——大多数人是从SMB（中小企业）起步，做不下去了才去搞大客户。而他们，却是在做了多个千万级项目之后，反过来把已有的场景能力打包，以“技术普惠”的方式反哺中小客户。
这不是为了“跑量”或者“割草”，而是他们已经具备了标准化的平台能力和“拆解式交付”的经验，能够以一个简化版本的AI智能体系统，赋能那些没有预算、没有开发能力的中小公司。
当然，他们也知道，这条路要走通，不能靠自己单打独斗。需要合作伙伴、需要渠道能力、需要更多“帮你用”的服务系统。但核心是：他们并不急着转型，而是顺势而为。
五. 技术与战略：双轨并进的AI出海逻辑
从这场对话里，我们能看到一种特别“中年化”的AI创业路线图：
技术扎根：不追概念，不贪热点，从2017年就开始实打实做项目；
客户导向：不卷价格、不靠融资，围绕“谁是客户”和“客户要什么”展开一切；
出海策略：不孤勇冲锋，而是找到有资源的“地头蛇”共建市场；
组织能力：不是PPT式增长，而是真正理解政企采购、项目推进、组织协同的复杂现实；
长期主义：不是靠融资烧钱跑马圈地，而是靠“解决问题”来赢得客户、打通场景。
这条路，不光可以做AI，还可以做很多其它高技术产业的出海样板。它没有那么炫目，但足够稳定；没有那么性感，但却值得效仿。
这个AI时代，其实更像一场耐力跑，而不是百米冲刺。那些靠一个模型demo出圈的人，固然值得敬佩，但最终撑起一个行业、构筑一个生态的，往往是那些看得清趋势、扛得住周期、理解客户、落得下场景的人。
也许，中年的创业者不再是舞台中央的闪光主角。但正是这些穿梭在展会与谈判桌之间、在标书与需求文档之间的“老炮”，让AI真正开始为人类所用。
而他们的故事，才刚刚开始。
访谈精选 Q&A
Q1: 酷爱科技是一家什么样的公司？它的主要业务、团队规模是怎样的？
陈凯: 酷爱科技是一家专注于AI to B应用的公司 。目前团队规模在三四十人左右 ，主要是以政府机构等大客户为主 ，客单价从几万元的AI宣传片到高达几百万元的体系化解决方案都有。
Q2: 你们为大客户提供的核心产品是什么？它如何为企业解决问题？
陈凯: 我们的核心产品是一个“智能体平台” 。我们不是简单地提供单一功能，而是聚焦一个客户，为他提供体系化的解决方案 。例如，针对一个企业客户，我们可以基于他底层的业务能力，定制化地搭建一个智能体平台，覆盖从营销、生产、销售到公司管理的全部流程 。这个平台是“可生长的”，当客户有新的业务需求时，可以在平台上继续开发新的智能体应用，实现动态变化和扩展 。
Q3: 酷爱科技是如何进入中东市场的？你们在中东市场的第一个客户是如何获得的，这体现了你们的哪些优势？
陈凯: 我们进入中东市场是一个偶然的机会，通过参加当地的一个全球化AI展会 。我们的核心优势在于，相较于只展示PPT理念的公司，我们在中国国内已经有了大量且深入的落地应用经验 。例如，我们曾与一家总部在中东的跨国印刷厂交流，当聊到如何用AI系统优化其订单、排产、物料管理等具体细节时，对方立刻就认识到我们是“真正做过这个事情的”，因为我们已经在中国跑通过好几个类似的项目 。这种深度的行业理解和实践经验是我们获得客户信任的关键 。
Q4: 相比国内，中东市场的项目定价有何不同？高定价背后需要付出哪些额外的成本？
陈凯: 定价差异非常显著。一个在国内报价100万人民币的项目，在中东我们正常可以报到五六百万，是国内的5到6倍 。即使经过客户还价，最终成交价也普遍能达到国内的2到3倍 。当然，高回报也伴随着高成本，主要包括：组建国际化团队和设立本地办公室的费用 ；当地的服务器和算力成本（如使用阿里云或亚马逊）也比国内更高 ；此外，还需要为符合当地乃至欧美的数据安全和法律法规体系而增加投入 。
Q5: 在中东与政府机构合作时，你们如何应对作为一家中国企业的身份敏感性问题？
陈凯: 我们主要采取两种策略来应对。第一种是“联合体模式”，我们与当地有王子背景的龙头企业合作 。他们利用本地资源和背景去承接政府项目，我们则作为技术方负责交付和实施 。第二种是“中立身份模式”，当地合作伙伴建议我们可以在新加坡注册一家公司，利用新加坡相对中立的国家形象来规避一些潜在的政治敏感性 。
Q6: 酷爱科技对于东南亚市场有何战略布局？广西在其中扮演了什么样的角色？
陈凯: 我们的战略遵循“北上广研发，广西集成，东盟应用”的链路 。我们在上海的公司负责核心技术研发，然后利用广西作为面向东盟的桥头堡，将技术和方案在当地进行集成和项目落地 。目前我们在广西市场已经通过示范项目站稳了脚跟 。下一步的重点任务，就是依托广西，将我们在国内验证成功的AI应用和解决方案推广到东盟市场 。目前我们正在对东盟市场进行调研，并已开始与新加坡的团队进行合作模式的探讨 。
Q7: 目前酷爱科技的客户主要集中在政府和央国企，这是出于怎样的战略考量？这与你们团队的背景有什么关系？
陈凯: 这既是阶段性的战略选择，也是一种自然结果 。首先，目前国家的政策红利主要体现在政府和央国企层面，他们有预算和意愿去尝试AI项目 。其次，在当前经济环境下，许多民营企业预算收紧，短期内难以投入大笔资金 。而我们团队的背景也与此高度匹配，我们有成员（包括我本人）拥有非常丰富的政府和央国企项目经验，深刻理解从立项、招投标、实施、审计到收款的全过程 。这种经验能帮助我们有效规避风险，顺利推进项目，这是我们的核心优势之一 。
Q8: 陈总您认为80后创业者在AI领域相较于年轻人有哪些独特的优势？
陈凯: 我认为优势在于“成熟度”和“经验” 。虽然年轻人在激情和精力上更足，但80后大多经历过社会的历练和捶打 。这使得我们在处理复杂问题时更加成熟，例如在政府关系的处理、商业模式的深度思考上 。尤其在做政府或大型企业项目时，我们更能理解客户那些“潜台词”和字面之下的真实诉求，比如除了技术价值，还要帮客户打造行业标杆，满足其社会影响力和政治层面的需求 。这些是纯粹的技术思维可能get不到的 。
Q9: 在推进to B业务的过程中，你们遇到的最大“坑”是什么？你们总结出的最宝贵的经验是什么？
陈凯: 最大的“坑”是投入了大量时间在“伪需求”上 。我们曾花费近半年时间接触了上百个客户，大家初聊时都很兴奋，但深入后发现，很多客户要么自己没想清楚需求，要么根本没有预算，只是来做咨询或为明年做规划 。因此，我们总结出最宝贵的经验就是要“找到真客户，解决真问题” 。为此我们现在建立了一套客户评估筛选机制，先判断需求的真实性和紧迫性，避免无效投入 。
Q10: 你们已经成功服务了许多大客户，为什么还会考虑反向拓展中小企业（SMB）市场？
陈凯: 我们做中小企业市场，可以看作是一种“降维”和“技术普惠”的策略 。我们在服务大客户时，投入了巨大的研发成本（例如一个三四百万的招投标项目）开发出了非常成熟和深入的功能模块 。现在，我们可以将这些已经开发完成的、经过验证的能力，以简化或模块化的形式，用非常低的价格（比如一年几万块）提供给中小企业 。对于中小企业来说，他们用很低的成本享受到了百万级研发成果的一部分，这是非常有吸引力的 。对我们而言，这属于“顺带着做”的业务，技术成本已经分摊，主要挑战在于营销 。
Q11: 在中国市场，搞定一个客单价上百万的超大型企业客户，最关键的因素是什么？您如何排序客情关系、技术实力、价格和服务能力等因素？
陈凯: 我认为排序是这样的：
需求匹配度： 这是最核心的基础 。你的技术、产品和解决方案必须能精准地满足客户的真实需求，否则一切都无从谈起 。
客情关系： 这是第二重要的因素，关系在商业合作中无疑扮演着关键角色 。
综合服务能力与“隐含价值”： 这不仅仅是技术交付能力，更重要的是理解并满足客户在技术需求之外的“隐含诉求”的能力 。比如，帮助客户在行业内打造一个标杆案例，满足其战略目标和领导的期望，这种政治价值和社会影响力价值非常关键 。
价格： 最后才是价格 。大型央国企客户对价格虽然敏感，但他们更看重的是供应商的综合资质和方案的整体价值，并不会采用“最低价中标”的模式 。