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title: "AI硬件出海，毛利不到80%就是亏？"
id: "20260530A08U9S00"
publicationAccount: "非凡产研"
originalPublishedAt: "2026-05-30T20:21:26+08:00"
canonical: "https://ffcap.cn/research/20260530a08u9s00"
source: "https://view.inews.qq.com/a/20260530A08U9S00"
sourceAccount: "https://news.qq.com/omn/author/21759984"
language: "zh-CN"
tags: ["全球化出海","智能硬件","具身智能","商业化"]
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# AI硬件出海，毛利不到80%就是亏？

文章中的“非凡产研”是原始发布账号署名，不代表已核实个人执笔作者。引用访谈或圆桌观点时，应按正文标明具体发言人及当时身份；无法确认时不要推断。日期为原始发表日期，历史信息以发布时点为准。

**AI行业真心话**

## **AI硬件出海，毛利不到80%就是亏**

  

硬件卖出去那天不是终点，是起点

  

两个人，一台几十公斤的网球机器人样机，从洛杉矶一路扛到纽约。

在球场上拦住正在打球的老美："Want to try our robot?" 众筹还没上线，已经有 200 个人用过了这台机器。

同一时期，另一个创业者花了三五千美刀，在硅谷租了个小场地办了场发布会。拍几张照片，买几个媒体，回来在公众号上写"我们在硅谷发布了"。

他们想去的是同一个地方——让海外用户每个月掏十几美刀的订阅费。

这是我在深圳一场 AI 全球化圆桌上听到的故事。两位主角：一思网球机器人联合创始人晁光，和星穹方舟 CEO 段然。他们的产品形态、客单价、目标用户几乎没有交集。但聊到最后我发现，他们其实在回答同一个问题：**硬件卖出去之后，钱从哪里来？**

  

## **不做更好的工具，做“我想要”**

先说一个反直觉的事实：网球发球机存在了几十年，但渗透率极低。

不是因为技术不行。晁光解释了真正原因——价值天花板太矮。

"比如泳池清洁机器人，你就是把泳池搞干净，它的上限就是个人工搞干净的价值。"发球机也一样，买回去用两次，新鲜劲儿一过，就在车库里吃灰了。

他给了一个极其精准的区分：

"工具型属性买的其实是它的价值天花板，但消费级属性买的其实只有一个原因，就是'我想要'。"

![AI硬件出海，毛利不到80%就是亏？ · 原文图片 1](https://inews.gtimg.com/om_bt/OExH9mhVRWQQP0KVI1nrszZuT9zWFm1Sbd8OCnqtgCL00AA/1000)

拆开看：工具你买的是它最多能帮你干什么——上限固定；消费品你买的是它让你产生的渴望——上限可以被拉升。iPhone 能打电话发短信，但没人因为这个买 iPhone。

所以一思做的不是"更好的发球机"。晁光要的是，用 AI 把人和机器的交互从"打一场球交互一次"变成"每打一个回合都在交互"。交互密度上去了，高光时刻就多了。一个一周只打一次球的业余爱好者，只要这一次里的快感足够密集，他就不会让机器吃灰。

"这样在扩圈的时候，有些用户可能并不是发烧友，打球次数可能不多、频率不高，那你就更需要在一两次的打球中高光价值要足够高，从而能让这个破圈破开。"

段然切的角度完全不同，但底层逻辑相通。

他不做单款硬件，而是吊坠、眼镜、戒指、项链多个 SKU，加上统一的模型接口层。"深圳华强北开模十几万，量产压点货款也能支付。"硬件本身不是壁垒。它是入场券。

他的入场目标很明确：**线下信息密度高的人群**。

"主打销售、咨询这样的，天天和人沟通的。让一个销售可以干不光是销售，还可以去做售前顾问（SA），还可以做客户成功，还可以做解决方案师。"

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我听到这里想到了一个类比。以前 CRM 是装在电脑里的一套软件，现在段然想做的是挂在你脖子上的"物理 CRM"——全天候帮你录音、整理、自动出方案，然后靠后面的 AI 能力按月收费。

两个人的产品形态差了十万八千里。一个几千美金的大型场景机器人，一个一百多美金的小吊坠。但商业模式的终点一样：**硬件是一次性收入，AI 交互和软件订阅才是持续收入。**

  

## **一道大多数人不会公开的算术题**

聊出海，创业者通常只说"我们准备进北美"。怎么赚钱、赚多少才不亏，路演和访谈里几乎没人展开。

段然在这场圆桌上把数字摊了。

**"硬件的毛利至少要在 60% 以上，正常来讲要 80%。"**

为什么要这么高？因为出海的成本结构跟国内完全不一样。关税是一层，跨境运输是一层，海外仓储是一层，售后更狠——基本上"只换不修"，退回来的运费比重新发一台还贵。层层叠上去，如果你的硬件毛利只有 40%、50%，每卖一台都在往里贴钱。

定价怎么定？段然给了一个很实在的坐标系：

**在美国市场，100 美元上下是一个让用户比较舒适的区间**，用户"没有太多的思考负担"。但他紧跟了一句："我指的是美国啊，美国和北欧是一桌的，东南亚跟俄罗斯是一桌的。"不同市场的钱包和心理账户完全不同。

但光靠硬件的一锤子买卖撑不住。段然又算了另一笔账：大模型背后的带宽和算力成本极高，"国内豆包说免费，但背后的带宽成本很高，没法一直免费下去。"

结论：出海 AI 硬件**必须搭配 SaaS 订阅。每月 9.9 到十几美刀**。美国用户对软件订阅早已习惯，这个价位不会皱眉头。这不是"加分项"，是"续命手段"。

晁光这边也验证了同一条路，而且走得更前。

早期有个用户问了一个看起来天真的问题："那我跟这个机器人打球，是不是我永远赢不了？"

这个问题倒逼出了一整套产品设计。如果用户跟机器打球永远赢不了，那这件事就变成了一个没有终点的折磨。"所以我们基于这个延展出了'教赛练系统'，就是你的交互是有目的性的，要镶嵌到整个教学、比赛、练习的系统里面来。"

有目标，有进阶，有反馈。**一思基于这套系统做了订阅制收费，是功能性硬件里首家做软件收费的产品。**

这跟 Plaud AI 的路径几乎一模一样。2023 年这家 AI 录音硬件在 Kickstarter 众筹了 100 多万美金，到 2025 年全球卖了超过**100 万台**，年化营收约**2.5 亿美金**。它验证的正是这条路：硬件获客，订阅赚钱。

2026 年还在靠纯硬件差价做出海的 AI 公司，跟十年前卖充电宝出海没有本质区别。能活，活不大。

  

## **两条出海路：几十公斤样机 vs 三五千美刀发布会**

这是我觉得整场圆桌最有意思的一段。两个人的出海路径完全相反。

**晁光的路：重。**

众筹上线前，他和一个同事带着一台几十公斤的网球机器人样机飞到美国，跑了小半个月。从洛杉矶的大学球场到纽约美网总决赛现场，干的事只有一件——"街头挑战"。

"我们会拿着机器直接去网球场，跟打网球的人说你想不想体验一下我们的机器。"

200 个人在众筹上线前就用过了产品。这 200 个人的反馈直接推动了后续的产品定义。

他还补了一句很清醒的话："不能太高估技术的进展。割草机 2020 年大家就预测纯视觉了，六年了，现在还是激光雷达这个时期。你毕竟是一个 To C 的成熟产品。"

**段然的路：轻。**

"你可以把产品带到硅谷办个发布会，其实也不贵，大概一万美刀或者三五千美刀也可以办，拍几张照片买几个媒体，在中文互联网上一宣传'在硅谷发布了'，听起来很高端。"

然后找推特上的人写好评，出口转内销。

他说得很直白："依旧是个出路。"

两条路都不假。但段然自己也划了分水岭：**产品定价 150 美元以内可以直走 TikTok 或推特做视频宣发；定价比较高的，就必须去线下做体验，上 CES、IFA，甚至在苹果大会上蹭个合照，产品才有背书。**

一百多美金的吊坠，用户看个视频可能就下单了。几千美金的网球机器人？你发再多推文他也不会掏钱。他必须摸到、打过、感受到。

晁光在观众提问环节补了一个我认为全场最值钱的判断：

"像复杂类产品的早期用户，不是把他当用户看的，是当'合作伙伴'看的。他在这么早期关注你，背后一定跟产业强相关。"

翻译一下：一个在产品上市前就留邮箱关注你的人，八成本身就是网球教练、俱乐部老板或运动康复师。他不只是想买一台机器，他想用你的产品做生意。把这种人当"消费者"群发营销邮件，是在浪费最稀缺的资源。

他还给了转化的时间节奏：

"运营的本质是给他预期，实现预期，持续建立信任。差不多到第七次的时候他就会购买。"

**我的判断很明确**：100 美元以下的轻决策产品，段然的打法成本低、见效快，值得抄作业。但复杂的、高客单价的 AI 硬件，靠信息差买来的光环撑不过第一波用户评价。只有冲到街头承受真实反馈，并基于反馈构建出专属系统——比如教赛练——才是穿越周期的打法。

战略底座学晁光，战术杠杆借段然。

  

## **找人 vs 找场：全球化不是复制粘贴**

最后聊一个容易被忽略的问题。同一个产品，在不同市场解决的根本矛盾可能完全不同。

晁光对这个体感很深。"海外尤其是北美球场比较多，交通是门到门，所以海外的主要矛盾是'找人'——需要找搭子和智能伙伴。"网球机器人在北美解决的是陪练需求，直接**To C**。

国内呢？"人口和场地集中在沿海，场地是主要矛盾。"这也是为什么这两年冒出了"发球机馆"这种新业态——在写字楼里用机器解决没场地打球的问题。所以**国内走渠道商合作，走场馆、俱乐部、训练营，本质是 To B**。

同一个机器，海外卖给个人，国内卖给场馆。不是产品变了，是矛盾变了。

段然在隐私问题上的思路也值得说一下。AI 可穿戴带摄像头去欧美，是极其敏感的事情。他的解法不是选一个方案执行到底，而是**给用户可选项**。

"有些用户想要更高效率他无所谓，加上视觉拍摄，只要不带着上厕所就行；有些对视觉敏感就只用音频；更有一些不想信息传到云端，我们还可以提供本地端或边缘侧的服务。"

"相信当下的用户都很聪明，有自主选择权和思考力，你骗他是不行的，适当宣传可以但不能骗人家。"

至于不同区域怎么选渠道，这场圆桌给了一些很具体的路径：

北美科技硬件走 Kickstarter 打爆款；传统硬件（充电宝这类）走亚马逊

**中东**走家族经营的线下小百货商店——有些店开了二三十年，社区信任度高

**线下零售抽成极重**：亚马逊抽 15% 不含流量费，Best Buy / Target 抽 35% 不含物流仓储

有个观众带着具体问题来的：他们的产品定价 6000-8000 美元，收到了 800 个海外预留邮箱，怎么转化？

段然的回答很直接："800 个不够多。这种产品的转化率我估计 100 封邮件才能转化一个。" 他给了两个建议：**第一，别用邮件触达了，拉进 Discord 社群做日常沟通**；第二，**给可视化的视频**——工作进展、CAD 渲染、愿景视频。"愿意买这种高客单产品的用户收入高、认知高，没时间看文字。两分钟视频让他觉得太酷了，这时候让他付点定金。"

晁光接着补了一句："复杂产品的本质是把一次性购买转化为私域。不是算流量漏斗，是抓到你的信息覆盖范围内，通过社群多次触达。"

  

## **入场之后**

回到开头那个画面。

一个人扛着几十公斤的样机在纽约球场上找陌生人聊天。另一个人在硅谷的小场地里拍照发朋友圈。看起来一个笨一个巧，但他们心里算的是同一笔账：**硬件卖出去那天不是终点，是起点。**

华强北让硬件的生产成本越来越低。开模十几万，量产压点货款，一个能录音、能拍照、能联网的小设备就造出来了。当硬件变得越来越便宜、越来越像，真正值钱的东西只剩两件：你对用户交互场景的理解有多深，以及你基于这个理解构建的软件系统有多厚。

晁光因为一个用户问了"是不是永远赢不了"，做出了教赛练系统。段然因为看到销售跟客户聊完还要手动整理会议纪要，做了一个全天候自动补齐信息的 AI 硬件。

入场券谁都买得起。入场之后的比赛，才刚开始。

  

## **更多对话细节**

**嘉宾：**

一思网球机器人 联合创始人-晁光

星穹方舟 CEO- 段然

**主持人：**InnoVoxa 科技品牌出海 合伙人-Michael

![AI硬件出海，毛利不到80%就是亏？ · 原文图片 3](https://inews.gtimg.com/om_bt/OU8D5Af5fjrKXsZTPXSqIdKvk3FPhUDHf3Rw32ExIuiB4AA/1000)

**Michael：**我叫 Michael，来自一个新加坡的公司叫 NW，我们是一家帮助中国消费品牌入驻到北美线下商超的机构。那在我们的圆桌开始之前，我请我两位嘉宾也先用一分钟左右介绍一下自己跟背后的公司的业务，好不好？晁总先来。

**晁光：**大家好，我是晁光，然后我们现在做的是网球机器人，主要大的赛道属于一个场景机器人。就是人形机器人是一个更通用化的全智能的存在，但是场景机器人更多的是偏向一个场景的智能化设备。所以第一个是我们跟通用机器人的区别，我们是场景机器人。第二个呢，就是我们为什么在已有的自动化设备上还要做智能化的升级，本质上还是想从一个纯工具属性变成一个消费品属性，从而去扩圈，满足并提供更大的用户价值。然后第三个点就是，我们之前的团队做了各种各样的服务机器人，所以我们是从纯生产力工具到了一个生产力工具和情绪价值去结合的、更偏消费品的这样一个机器人。所以我们从技术、产品、供应链，然后还有交互、情绪、数据等梳理了七个纵深，是从不同的纵深来做的全市场的判断，然后选了这个赛道。然后我本人之前是做投资的，主要投资的是智能硬件，大概是这样一个背景。

**段然：**我也简单介绍一下，我不知道在座的有没有比如像华为、腾讯、阿里的朋友，我们之前的话呢，主要给类似于像华为、字节，然后阿里，包括深圳科技馆，包括麦肯锡、普华永道这一系列的大公司吧，来做解决方案。那么现在B端不好做嘛，大家也都能理解，然后我们现在在做自己的产品，AI 硬件也是跟火山引擎合作的，对，然后他们公众号上也报道了。主要解决一个事嘛，就是大家现在说白了，老一代的设备想智能化，但是用不上、用不起来。这个东西你要自己填表，自己写一大堆的背景信息过去。我们就是说主打一个全天候录音，然后全天候的一个拍摄，帮助大家自动把物理世界的信息给补齐掉，让大家所问即所得吧，就这么一个事我就说完了。

**Michael：**段总讲了他做的这些事情背后的逻辑，但是产品的形态可以跟大家也介绍一下，你们选的是哪种硬件的形态？

**段然：**我们不是单独做一款硬件，因为深圳华强北现在也非常好了嘛，大家如果是深圳本地的也知道，就是开模的费用也不是很贵，可能就是十几万块钱，对。然后量产的话呢，压点货款，大家也能支付得出来。在这种情况下，我们其实包括了吊坠、眼镜、戒指、项链，做多款的 AI 硬件和模型的接口层。

**Michael：**那我们今天的圆桌的题目是《从赛场到市场，垂直场景硬件的出海生意经》，我觉得有三个视角可以去探讨。第一个当然就是关于垂直场景的切入点，也就是我们产品的形态。所以关于这个视角，我想先问一下段总啊，其实我们知道做 AI 可穿戴，无论是 AI 眼镜也好，还是 AI 吊坠也好，在 2025 年，包括 2026 年的上半年，其实都是非常拥挤的一个赛道。像海外 Meta 说过了 AI 吊坠，那个叫 Limitless 对不对，国内的设备包括 Rokid 等等，大家其实各家有各家的做法都不一样。那你们去选择切入到这个场景，背后的逻辑是什么？是针对某一个特定的人群、某一个使用的动作，还是说针对某一种特别的佩戴文化？

**段然：**说回来的问题其实就是两个点。第一个在于，现在 AI 硬件这么多家来做，说明它是个热门赛道对吧？热门的赛道就有钱赚，有流量，有客户。那第二个呢，它现在又不像手机、手表出货量都是几千万台、上亿台了，说明它天花板高，但是现在还没有龙头。那么这事就很好说了嘛，一个天花板很高的、目前还算是没有龙头的赛道，那大家不就群雄逐鹿嘛，那我们也赶紧过来去分块肉吃。那第二块的话，特定人群。我们其实主打的还是这种线下信息密度比较高的人群，比如像销售、比如像咨询这样的，天天和人沟通的。因为像这样的同学呢，他们薪资可能高可能低，但他们很难说是从 coding 背景、写代码的背景出身的。在这种情况下，程序员有 GitHub 来作为参考的案例，能来做协作，但是这些同学没有这样的产品，能够让一件事情——把跟客户聊天的会议资料去跟整个公司内部文档直接闭环掉，让他和客户聊完之后直接去交付一个方案出来。对，我们想做的就这么简单一个事，就是让一个销售可以干不光是销售，还可以去做售前顾问（SA），还可以做客户成功，还可以做解决方案师，除了写代码之外的其他的客户支持岗位。

**Michael：**段总可以这样理解，就是选择一个相对成熟的硬件赛道，认为大象是压不死蚂蚁的，对不对？就是头部有头部的量，那你们做这些比如吊坠、眼镜，肯定也能找到一个更细分的垂直，肯定也能自己走一些量，是这样理解吗？

**段然：**是这意思。

**Michael：**那第二个我想同样地问一下晁总。网球机器人这两年，特别在一些众筹平台上，比如 Kickstarter 上面其实也出现了很多，对不对？我看了一下，大概的单价基本上在 600 到 1500 美金之间，而且最高的一个应该是上个月刚结束的众筹，大概众筹了 240 万美金左右。那过去其实也出现了传统的发球机，虽然也有可能叫网球机器人，但大家对传统发球机的认知就是价格跟智能手机一样，但配置基本上是座机，对不对，有这样一个通病。那从你的视角来看 AI 网球机器人，你们更多是有陪练的这个功能吧？那你们是觉得它的本质是一个体育的训练设备，还是说是一个可移动具身智能的早期商业化样本呢？

**晁光：**就是大逻辑肯定还是我们觉得 AI 水涨船高，但是其实壁垒是在硬件，就是硬件的复杂度和整个系统工程它是一个壁垒。那第二个呢就是做网球，虽然 Kickstarter 上已经有一些小伙伴做了产品而且成绩不错，但是其实我们想做的不是一个更好的网球发球机，而是一个消费级的产品。

**Michael：**这两个有什么区别呢？

**晁光：**一个更好的网球发球机，它本质上还是个工具属性、功能属性。发球机的渗透率其实是很低的，第一个原因是它提供不了更多的价值，第二个原因它没有办法有一个更高的使用频率。所以大部分发球机买回去其实是吃灰的。如果打网球的小伙伴其实能感知到，什么样的人他才能用得了网球发球机。我们之前做了各种各样的服务机器人，像割草啊、泳池清洁啊、商业清洁啊，所以一方面我们积累了感知和移动方面的能力；第二方面就是我们以前做的产品很多都是工具属性。比如说泳池清洁，你就是把泳池搞干净，它的上限就是个人工搞干净的价值。所以我们在这种工具属性和生产力工具属性的服务机器人上探索了一段时间，发现就是要往更偏情绪价值，或者说情绪价值跟生产力价值结合的综合体去看。所以在看整个全场景机器人的时候，我们觉得网球是一个很不错的场景，正好把积累的这种移动和感知能力应用在发球机上，让它跟人的交互加深。从以前打一场球交互一次，到现在每打一个回合它都在交互。这个交互加深会放大它的用户价值，从一个平均的用户价值变成一个高光时刻特别高的点。这样的话，在扩圈的时候有些用户可能并不是发烧友，打球次数可能不多、频率不高，那你就更需要在一两次的打球中高光价值要足够高，从而能让这个破圈破开。总结来说就是，工具型属性买的其实是它的价值天花板，但消费级属性买的其实只有一个原因，就是“我想要”。这是我们想做的一个差别，也是为什么已经有发球机并且做得不错的情况下，我们还来做这个事。

**Michael：**那其实更多你说往情绪价值上面的发展，也是保持跟用户之间黏性的一种方式。你刚才也提到了做这个背后的初衷，这就涉及到我们的第二个问题，就是我们怎么从 0 到 1 把第一批的种子用户培养起来的？我借着这个问题问一下晁总，我们知道网球无论是在国内还是在国外都是中产的运动，这部分人有两个典型特点，第一个是消费水平相对比较高，第二个也是非常挑剔的一类人群。那你们的第一批海外的种子用户是怎么培养的？到底是找 B 端俱乐部的一些教练或者 KOL 球友，还是你们早期众筹的第一批早期采纳者？根据他们的反馈，你们有没有去调整后面产品的定义？

**晁光：**首先我们选的是个兴趣类赛道。兴趣类赛道它不像通用赛道那么大，但它有自己的壁垒，很利于去做自己的根据地，尤其把技术纵深和产品纵深这个护城河给挖起来。所以我们的种子用户，首先我们自己就是典型的用户，我们自己就是一直打网球的爱好者。所以像兴趣类赛道，自己的代入其实是非常重要的，就像硬件如果不上手用一下感知是差点意思的。第二个就是在这个过程中，一定要去感知用户的情绪，你要得到那个情绪共鸣，你才能对他的痛点去改进和解决。我们应该是少有的在众筹之前，我们就带着样机去美国大概做了一个旅程吧。我们在上众筹之前，两个人带着一个几十公斤的样机去美国跑了小半个月，我们当时做了一件很有意思的事情，就是做了“街头挑战”。我们会拿着机器直接去网球场，跟打网球的人说你想不想体验一下我们的机器。我们从洛杉矶走到纽约，从洛杉矶的学校到纽约美网（US Open）的总决赛现场，在众筹之前应该有 200 个人用过我们的产品，并且给了我们很多反馈。第三个点就是，我们在做早期的产品定义之前，其实反而花了更多的时间在思考，从生产力工具切到垂直赛道机器人，要做哪些产品定义上的改变。

**晁光：**其实我们在做产品的时候借鉴了挺多以前割草机的经验。割草机其实 20 年的时候大家就已经预测纯视觉了，但现在已经六年了，我觉得现在还是激光雷达这个时期，所以不能太高估技术的进展，因为你毕竟是一个 To C 的成熟产品。另外，早期用户的建议对我们的帮助非常大，但他们更多的是帮我们在原有产品定义的架构下向前推进了一步。比如说早期有个很有意思的问题，有个用户问我们：“那我跟这个机器人打球，是不是我永远赢不了？”这引发了我们很多的思考和探索，如果你跟机器人打他永远赢不了，说明它是个没完没了的事情。所以我们基于这个延展出了“教赛练系统”，就是你的交互是有目的性的，要镶嵌到整个教学、比赛、练习的系统里面来。这个目前市面上只有我们公司的产品有，而且我们基于这个系统做了订阅制的收费，这应该是做功能性转型的硬件里首家去软件收费的产品。

**Michael：**晁总其实从你的表达来看，一思是一个非常注重跟一线消费者互动的公司，包括在众筹之前去美国做路演活动去找第一批种子用户，然后根据反馈再去改进产品定义等，我觉得都值得大家学习。我想同样的问题问一下段总，大家都知道 AI 穿戴出海最难的一道坎就是佩戴的文化。无论是 AI 戒指、吊坠还是 AI 眼镜，海外的文化跟国内都是不一样的，特别是当你的眼镜、吊坠带摄像头的时候，在欧美这种事情是特别敏感的。那你们在产品定义阶段，是先按中国用户去做再去适配海外，还是反过来的？最后一个就是你们如何在硬件的设计上去预设这种出海的版本？

**段然：**预设出海的版本。我回答这个问题之前提个建议，你想一下，因为坐在这的都是真正的朋友，我相信大家可能也是带着一些问题和想法来听的，那我们最后留个五分钟给大家提个问题，我们争取能回答就回答。回到这个问题，其实这涉及到两个大点。第一在中美文化之间的差异导致产品设计定位的问题，我觉得这是很难解决的，就像北京人和深圳人习惯不同，深圳吃烧鹅，北京吃涮羊肉。所以你在中美之间的话，我们一般都会是有特定的版本，就是你中国版本不会直接迁移到美国。根据每个国家用户的文化习惯不同，我们会去设计不同的外观形状，因为在美国很多宗教因素影响嘛，你设计个十字架坏了，直接上市都不用上了，但是在国内其实就没有太多这方面的禁忌。第二，在功能设计上这块反而是比较一致的，无论对隐私的保护还是安全的考量，我觉得就是让用户有更多的可选项。就像我们年初的时候嘛，OpenClaw对吧，你可以把它部署在云端执行任务，也可以把它放到你的本地端，把你所有的账密、聊天记录全给它，当然你也要承担隐私泄露的风险。硬件逻辑是一样的，你给用户一个选择，你愿意让渡多大的隐私权来获取更好的服务？这是值得权衡并提供给用户的。有些用户想要更高效率他无所谓，你加上视觉拍摄，我只要不带着上厕所就行；有些对视觉敏感那就只用音频；更有一些不想信息传到云端，我们还可以提供本地端或边缘侧的服务，让信息导到他自己的 NAS 或电脑上处理。各种方案有利有弊，一定要开放给用户选择，相信当下的用户都很聪明，有自主选择权和思考力，你骗他是不行的，适当宣传可以但不能骗人家。这是外观和功能上的设计思路。

**段然：**第二部分是在海外的数据买点。小公司有小公司的打法，比如上 Kickstarter 或 Indiegogo 众筹，买点流量很正常；大公司就直接去推特上转发嘛。我觉得刚才晁总说得非常好，你可以把产品带到硅谷办个发布会，其实也不贵，大概一万美刀或者三五千美刀也可以办，拍几张照片买几个媒体，在中文互联网上一宣传“在硅谷发布了”，听起来很高端。然后再找推特上的人写些好评，这样出口转内销依旧是个出路。我发现现在深圳有很多好的硬件公司出海走 Kickstarter 但自己不带产品过去，还是走 TikTok 视频宣发的路径。我觉得如果你的产品在 150 美元或者 100 美元以内是可以直走 TikTok 或推特的；但如果定价比较高，我建议你去硅谷办个发布会，或者上个 CES、IFA，甚至在苹果大会上拉着库克、张一鸣蹭个合照，产品就有了比较强的背书，会有更好的销量表现。

**Michael：**段总的方法论其实非常接地气、非常可复制。我觉得是早期企业非常好的路径，不要都想得那么高大上，不要想着做一个标准化的东西可以全球通用，最重要的是做一些本土化的运营。最后一个问题，我们刚讲了从 0 到 1，那未来肯定要面临从 1 到 N 的过程，也就是关于全球化的渠道、定价包括可持续购买的讨论。我想问一下段总，你最近主推的 AI 吊坠是怎么定价的，是卷功能还是卷价格？第二个呢，你认为海外消费者愿意为中国品牌的 AI 穿戴支付多少溢价？

**段然：**要不先一个问题一个问题来说啊，我上下文窗口有限，脑子里没装 H200。

**Michael：**第一个问题，是你觉得不同形态的产品是卷价格还是卷功能？

**段然：**正常来讲啊，咱们深圳或者中国公司嘛，就是“既要又要”，既要性能上好又要价格上卷死你。但这个分两方面看：第一种，你用低价格的，比如我们在海外定 128 美刀，国内便宜三分之一。在海外 100 美元上下是个让用户比较舒适的区间，他们没有太多的思考负担（我指的是美国啊，美国和北欧一桌，东南亚其实和俄罗斯是一桌的）。在这里核算成本的话，硬件的毛利至少要在 60% 以上，正常来讲要 80%。因为出口不仅要考虑关税，还有运输、仓储、售后维修（大概率只换不修），如果毛利达不到 60% 甚至都是亏本的。所以我建议不仅毛利要高，最好带点 SaaS 订阅，因为美国那边对 SaaS 订阅非常习惯，十几二十美刀。你看国内豆包说免费，但背后的带宽成本很高，没法一直免费下去。所以加一点 SaaS 订阅费用比如 9.9 美刀能持续收费，这是合理的利润手段。第二种就是一个高端产品，比如两三百美元左右，能有足够的利润率去保障下一代产品的迭代研发。这块就需要你在北美市场有比较好的流量了，不光是亚马逊刷单，更多还要在 TikTok 做视频打爆款，给用户非常可靠的感觉才能卖得出去。

**Michael：**其实段总讲了一些非常实际的出海问题。大家做线上亚马逊比较多，平台本身要抽 15% 还不包括流量费；线下比如 Best Buy、Target 抽成 35% 也不包物流仓储。所以出海还是要分人群做细，有一百多美金的也有一两百美金的。最后补一个问题，段总你们已经在做中东出海了吗？

**段然：**中东那边主要是渠道商合作，因为线上我们也没玩明白。中东很多可穿戴设备是在线下商店里卖的，一个家族或社区经营一家店可能都二三十年了，进入那种小百货商店去卖是比较好的。

**Michael：**社区零售嘛，其实北美也有。

**段然：**还有包括连锁零售。北美线上我们走的不是亚马逊，因为我们是科技硬件，走的还是像 Kickstarter 这种打爆款的。如果你是传统的硬件比如充电宝，做亚马逊比较好；但如果你是带有科幻（Sci-Fi）概念的，比如 AI Agent、脑机脑电这种，我建议走 Kickstarter 比较好。

**Michael：**最后一个问一下晁总。网球机器人现在普遍定价折合成人民币都要 5000 到 1 万了，是个典型的高客单价、低频次产品。那你们的客户结构是 B 端的俱乐部多还是 C 端个人玩家多？海内外渠道差异化是怎么做的？

**晁光：**海外和国内我们的场景会有一些差异。海外尤其是北美球场比较多，交通也是门到门（车库到球场），所以海外的主要矛盾是“找人”的矛盾，需要找搭子和智能伙伴，所以海外我们主要是 To C。国内因为人口和场地集中在沿海，场地问题是主要矛盾。这也是这两年延展出“发球机馆”这种新业态的原因，在写字楼里解决打网球问题。所以国内场地矛盾我们主要跟渠道商合作，走专业渠道（场馆、俱乐部、训练营）。除了 To B 和 To C 的区别，海外还会有一个新模式，有点类似于 Global Store。因为产品注重体验，不一定要找大 KOL，反而找有球场的教练做线上线下结合，把犹豫的用户导到线下体验后促成成交，线下网点也能拿到利润分成，这是我们差异性的做法。

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